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尽管业内充斥着各种针对民航商业模式混合的热议，低成本航企和全服务/传统航企之间仍然存在着一定的单位成本差异。任何航企都能够拆分价格，推出只带座位的票价。但为了让此类票价带来盈利而保持必要的低成本，则完全是另外一回事。商业模式的选择同时影响着成本结构和收益。 传统航企为应对低成本航企带来的竞争，采取了多种多样的方式，包括缩减成本、采纳一些低成本航企才有的产品特色、成立下属的低成本航企或直接收购低成本航企，以及与低成本航企达成合作。然而，低成本航企的市场份额却仍在增长。 低成本航企和全服务航企之间仍存在着一定的单位成本差异 CAPA的每可用座位公里单位成本数据库按单位成本记录了全球约100家航企的数据。这些航企每可用座位公里成本相对平均航段长度的散点图表明，全服务航企与低成本航企之间在单位成本上仍存在明显的差异。有部分航企在单位成本方面介于两类航企之间，不过这种情况由来已久。尽管航企商业模式在以多种方式趋于混合，但大多数以全服务或传统形象示人的航企与那些给人以低成本印象的航企相比，单位成本仍然更高。通常全服务航企的单位收益也高于低成本航企，但没有证据表明前者的利润率更高（其实正好相反）。
各航企所选的商业模式将对其成本结构起到深远影响 其实，对以上散点图进行详细分析时，可将航企分为四大类。各航企的单位成本/平均航段长度在图表中的位置与其商业模式是完全对应的。这四大类分别是区域型航企、全服务航企/传统型航企、低成本航企和超低成本航企。在平均航段长度相同的情况下，区域型航企通常单位成本最高，之后分别是全服务航企/传统航企、低成本航企和超低成本航企。 航企选择怎样的商业模式，将对其成本结构起到深远的影响。尽管商业模式相同的航企中有一些可能（且应当）比另一些有更高的成本效率，但要摆脱所选商业模式带来的单位成本界限是非常难的。
低成本航企市场渗透率持续增长 传统航企以各种不同方式对低成本航企不断带来的竞争给予了反击。但后者的市场渗透率仍在不断增长。据CAPA和官方航线指南的数据显示，2017年低成本航企在全球座位总量中占比为28.8%，2016年为27.6%，2008年为18.4%。2018年其占比将增长到29.0%。 而低成本航企在中短程航线上的座位量份额还要更高。例如2017年此类航企在欧洲境内航线上的渗透率就达到了40.4%。然而，低成本航企的崛起还不只限于中短程航线。据CAPA近期的分析报告显示，这些航企在欧洲和北美之间的航线上所占的份额已从2013年的基本为零，增长到了2018年的8%。
传统航企反击的第1种方法：缩减成本 传统航企采取了多种方式对低成本航企带来的竞争予以反击。其中最主要的手段，便是缩减成本，且不只是针对低成本航企，也针对整个行业内不断蓄积的竞争压力，包括燃油成本的变动和单位收益的波动。 几乎所有传统航企都在不断推出全新的成本缩减项目，不过这更多属于经营业务时的一种常见做法，并非要试图转变为低成本模式。一些传统航企曾设法整体转型为低成本航企，例如爱尔兰航空就曾在上世纪50年代有过这种做法。但这也是极少见的。 传统航企反击的第2种方法：采纳一些低成本航企才有的产品特色 这种办法是大量采纳低成本航企的产品特色，例如在推出传统捆绑产品的同时拆分定价和针对座位以外的所有内容单独收费。目前这已成为中短程航线上的常见做法，不过也已开始出现在洲际航线上。这属于一种差别定价，目的是根据客户付费的意愿来细分客户群体，从而实现收益最大化，至少理论上如此。然而，如果不从根本上大幅削减单位成本，最低票价就不大可能带来利润，传统航企也仍然必需依赖于捆绑式产品，或至少很大程度上要依赖于销售附加内容所带来的附加收益，才能够抵消成本。 而与此同时，却有大量低成本航企在采纳全服务航企的产品特色，例如捆绑式票价和推出与传统航企一样的豪华舱元素。并且这些航企常常在成本基数不会大幅上升的情况下就能够效仿全服务航企。 传统航企反击的第3种方法：成立下属的低成本航企 全服务航企进退两难，在销售基础拆分产品的同时，成本基数却很高。这种情况下，就出现了另一种完全向低成本模式靠拢的常见做法，那就是由传统航企成立（收购）一家下属航企。 第一波成立的此类低成本航企是短命的。英国航空的Go航空、荷兰航空的Buzz航空、斯堪的纳维亚航空的Snowflake航空、美国联合航空的Ted航空、加拿大航空的Tango航空，还有达美航空的Song航空，只是其中的几个例子而已，当然这些首批成立的低成本航企大都迅速消亡。 然而，欧洲和亚太地区的第二波航企则显示出了强大的生命力。汉莎航空集团旗下的欧翼航空和法荷航空集团旗下的泛航航空，都属于将集团内本就存在的几家下属航企揉为一体，发展为规模更大、业务重点更突出的低成本航企。国际航空集团（IAG）收购了中短程低成本航企伏林航空，启动了低成本航企伊比利亚快运，之后又成立了远程低成本航企Level航空，目前正表现出有兴趣收购挪威航空。 在亚太地区，澳洲航空成立了捷星航空，新加坡航空有酷航和虎航（新航最初在后者只拥有少数股权）。全日空航空拥有两家低成本航企，分别是桃子航空和香草航空，目前两家正在合并。印度航空旗下有印度航空快运。海南航空母公司海航集团则有北京首都航空。 北美的形势包括美国几大传统航企仍然坚决杜绝成立下属低成本航企的做法，不过加拿大航空的胭脂航空已获得一定成就。目前加拿大的低成本航企西捷航空正在启动超远程低成本航企Swoop航空。这进一步表明加拿大航企与美国航企在应对低成本航企的竞争时有着完全不同的思维。 不过，并非所有传统航企旗下的低成本航企都属于地道的低成本（例如欧翼航空的每可用座位公里成本就更接近那些比较高效的全服务航企），但成本都低于自己的母航企。这不仅让传统航企能够利用成本基数更低的航企实现增长，同时还有利于公司管理层在劳资方面对集团内占主导地位的传统航企施加更大压力，迫使后者降低相关成本、提升员工生产力。 传统航企反击的第4种方法：与低成本航企达成合作伙伴关系 除了调整自己的商业模式以及成立或收购下属低成本航企外，一些传统航企还与低成本航企达成了合作伙伴关系。其中的例子包括各航空集团内部达成的共享代码合作，例如伏林航空、西班牙国家航空和英国航空的合作、欧翼航空和汉莎航空的合作或酷航与新航的合作。 不存在股权关系的低成本航企和传统航企之间也有代码共享合作的实例，包括土耳其飞马航空与意大利航空或荷兰航空的合作、泛航航空与达美航空的合作（不过达美航空在泛航航空母公司法荷航集团持有股份）。捷蓝航空有17家代码共享合作伙伴，这样其他大陆一系列远程航企就能够借这家航企进入美国国内市场，包括爱尔兰航空、阿联酋航空、日本航空、土耳其航空、阿提哈德航空、卡塔尔航空和新加坡航空。 也有传统航企和低成本航企之间的合作尚未达到代码共享的实例，如欧罗巴航空与瑞安航空的合作。双方的合作中，瑞安航空这家爱尔兰低成本航企在自己的官网上销售欧罗巴航空从马德里出发的远程航班，并计划在两家的网络之间提供连接航班。此外，瑞安航空和爱尔兰航空已同意共同推出转接航班，这样就可以从瑞安航空的欧洲网络为爱尔兰航空的跨大西洋网络输送乘客。 低成本航企的市场份额必将继续增长，全服务航企必须缩减成本 传统航企加大力度利用低成本航企，无论是成立下属企业，还是与独立的低成本航企达成合作，原因都是因为这些低成本航企成本更低，且运营更高效。尤其是在中短程航线上，这两大优势必会推动低成本航企获得更大的市场份额，挤占传统航企的市场空间（这种情况已持续多年）。因此，长期来看，传统航企的应对措施或不具备可持续性。同时，一旦与低成本航企形成任何牵连，都会对传统航企的品牌价值产生一定影响，因此必须慎重对待。 传统航企不应杜绝利用低成本航企的做法，但也不能忽视缩减自身成本的重要性。当前整个民航业正处于营业利润率达到新高的一段时期，因此航企很容易忽略这一点。 各航企未能极大削减除燃料以外的成本 近年全球民航业营业利润率达到历史新高，可归功于燃料单位成本的下降。据CAPA的全球航企营业利润率模型预测，2018年民航业利润率为8.0%，2019年将为7.7%。尽管这两年的数据与2016年的9.2%和2017年的估算利润率8.5%相比都有所下降，但这意味着民航业利润率将连续五年超过7%（2015年利润率为8.3%）。 喷气机时代开启前的这段时期里，过往的民航业经济循环期内航企利润率从未超越过6%。而目前整个行业正享受着盈利能力超高的黄金时代。然而，营业利润率仍然只是一位百分数，并且还在下滑。随着油价再次攀升，航企压力也增大，必须消减除燃料以外的成本。但是，据CAPA根据IATA和ICAO的数据所计算出的结果显示，近年全球各航企并未能极大降低这些成本。
2014年（当年油价开始下跌）到2017年，民航业每可用座位公里燃料成本下降了52%，但除燃料以外的每可用座位公里成本只下降了8%。每可用座位公里成本整体下降了22%，比单位收益（每可用座位公里收益）的下降（19%）更快。因此，虽然营业利润率有所上升（从5.4%上升至估算的8.5%），但这只是拜燃料成本下降所赐。2017年，民航业除燃料以外的单位成本年同比估算增长了3%。与上一个民航业遭遇史上最大营业亏损的年份2008年相比，2017年民航业的这项成本基本未变（只下降了2%），而每可用座位公里收益却下降了15%。每可用座位公里成本22%的整体下降，几乎要全部归功于每可用座位公里燃料成本的下降（59%）。 成本控制是重中之重 与运力控制一样，成本控制是所有航企的重中之重。航企选择怎样的商业模式，对其成本结构有着深远的影响。而竞争压力意味着成本基数更低的航企更能占据优势。重点缩减燃料以外的成本，不仅能够影响不同商业模式航企之间的竞争形势，也是油价不断攀升的环境下，对整个行业来说至关重要的举措。 |
