如何管控，如何掌握这个度?如何能够代表业主管理好的我们资产?与其同时做好我们的运营。

　　全球酒店行业兼并和收购越演越烈，融合成为行业发展的新趋势和主旋律。市场环境的变化下，挑战和机遇并存，我们如何破局，酒店行业未来的发展在哪里?在第十一届亚洲酒店论坛年会上鲁能集团酒店管理公司 & HAMA中国首席执行官&会长周涛、世茂房地产集团助理总裁唐鸣、华侨城国际酒店管理公司总经理王凛、上海地产酒店管理有限公司副总经理唐晓玲、凤凰资产管理总裁杨雪立、HAMA中东及非洲会长René Beil、雅高酒店集团大中华区执行董事兼业务发展副总裁李德强就资产管理这一话题做了深入互动及分享。

　　主持人周涛：下午的人数少一点，但是我们讨论的东西一样的重要，我们一定要抓紧时间。今天上午的论坛三没有进行充分足够的讨论，大家有品牌就随便讲，现在比上午的队伍壮大一点，酒店是非常精悍的团队，但是资产管理身上肩负着很重大的责任。一般来说资产管理是桥梁的作用。资产管理经理人为业主打理团队，资产管理代表业主做资产管理，现在需要一起看一下。在我们中国资产经理人往往是为我们的业主管理酒店，有时候甚至是运营酒店，我们怎么样做好定位，今天下午在台上座的各位，都是非常资深有经验的。两位唐总和王总，有雅高的李总，虽然作为乙方。但是其实雅高也在投资一些酒店品牌，所以他们也是了解价值以及怎么样把价值保留，今天邀请他们过来，一起参加今天下午的讨论。

　　下面问第一个问题，围绕在业主和运营商中间的一个问题，我问的第一个问题：如何管控，如何掌握这个度?如何能够代表业主管理好的我们资产?与其同时做好我们的运营。这个问题先请唐总来回答一下。唐鸣总裁可以做一个简单自我介绍，但是不要做广告。

　　世茂房地产集团助理总裁唐鸣

　　唐鸣：我从事酒店行业25年，前面在国际酒店工作，作为现在业主方只做了一年，我是去年加入了世茂房地产集团，这个问题也是经常讨论的问题，主要是三点。当我们说到业主或者管理公司的酒店管理，到底谁说了算，我的观点谁对谁说的错，谁的方法对酒店更加有效谁说的算。大家的误区在于管理公司和业主公司站的立场不一样，好象是对立的关系，但是事实上酒店管理公司和业主不是对立，是一个合作的关系。其实都是要找到一个共同的点，我从国际酒店管理公司转到业主关系，你会不会找好角色的转换。作为国际管理公司处理业主的问题，也是找到解决问题的方法，这个方法是双赢的方法，找到双赢的点。现在换到业主公司，双方出现矛盾的时候，我还是找到一个双赢的点。以前从管理公司提出解决方案，现在从业主方提出解决方案，因为最终的目的是一样的，让酒店取得更好的业绩。

　　第三个从管理公司转到业主公司，我们做业主的监管或者参与过程中，我们更多可以考虑怎么样帮助各个国际管理公司提高他们的运营能力，我们的优势是世茂房地产集团跟希尔顿、凯悦合作等等，我们有不同的品牌酒店，我们内部做横向的比较，找到互相的好处，跟别的管理公司分享，提高的运营能力，这个是单体管理公司做不到。我们是多品牌的合作，以后可以帮助管理公司和业主公司更加顺畅的合作。

　　鲁能集团酒店管理公司 & HAMA中国首席执行官&会长周涛

　　周涛：资产经理人和业主公司95%是一样的，但是还有一个是不一样的。这个“不一样”是怎么样在和谐氛围中和运营商之间做好协调工作。坐在唐总旁边是王总，之前也是洲际的经理，也有在乙方工作。在海外真正资产管理的团队，也有很多是从乙方到甲方的。比如说前任公司资产管理，从凯悦和喜达屋到管理团队，这个层面更大的交流引起密切的合作。现在其实大家都已经看到有很多的例子，有一些高管他们之前做运营，现在转到业务发展，还有转到了资产管理公司，在这种情况下，我们看到另外一个方向的转移，能更加好的融合，对资产管理公司是比较正面的影响。

　　下面的问题给王总，和刚才问题有一些相象，当甲方和乙方的目标不一致的时候，怎样调整?这个问题听上去很大，我希望王总通过一些例子跟大家分享下经验及看法，王总现在是担任威尼斯酒店的总经理，之前服务国际品牌公司的时候，从运营商的角度和华侨城业主的角度来看是不一致的。你怎么样协调?

　　华侨城国际酒店管理公司总经理王凛

　　王凛：感谢，在座有很多的老朋友，我简单介绍一下华侨城，因为华侨城目前有24个酒店跟洲际酒店和万豪酒店合作，剩下的品牌我们在管理。我跟唐总一样，我本人在洲际酒店工作，后来转到华侨城。就像周总问的问题一样，很多时候碰到不一样的观点，很多的时候冲突来自于文化的冲突，或者理解的冲突。目前很欣喜地看到，业主愿意请曾经是酒店专业人士帮他们打理手上重资产或者轻资产，这个就是管理文化的转变和进步。

　　过去那种冲突的内容、冲突的激烈程度和今天的冲突，很多内容是不一样的。过去的冲突来自文化和语言的冲突，今天大家在专业领域一些不同的见解，好象论坛一样，我们做了那么多届，今天上升到资本，资产管理。

　　从我自己从业经验来说，我们不管是甲方，还是乙方的。最主要的是什么才是对的。有的时候冲突双方都不知道什么是对的。有这样的可能性。我们在华侨城里面，有一个文化，我们会建议我们的团队忘掉自己是华侨城的人，也建议我们的乙方忘掉你自己是洲际或者万豪的，我们把酒店看成共同体，如果做的决定是对酒店好的，我们一起往前走，或者走到一定的时候，给双方一些时间，双方的态度一定在彼此尊重，彼此的理解和信任的基础上，而不是我是甲方，一定要压倒乙方，或者我是乙方一定要压倒甲方。

　　只要双方站在彼此尊重，彼此合作包容的情况下，如果不想结婚干吗成为夫妻，大家往一个目标去走，没有什么解决不了。甚至有时候既不是甲方的路，也不是乙方的路，经过磨合可以走出第三条路。

　　周涛：谢谢，如果碰到棘手问题的时候，大家坐下来，这个时候不要想我们的职位，把立足点放在一个运营酒店上，暂时忘记自己身上的牌子可能是比较好的做法。归根到底还是要回到自己的立场，但是为了解决一个问题，可以暂时忘掉自己，这个是好的解决方法。下面问一些具体的条款。我先问一个开放的问题，大家在谈酒店管理的合同，往往里面提到业绩考核，我问一下在坐的，大家不要讲哪一个管理公司，哪一家酒店，业绩考核指标是什么?我想问一下唐总，业绩考核里面一两个标准是什么?跟我们分享一下。

　　上海地产酒店管理有限公司副总经理唐晓玲

　　唐晓玲：业绩测试在近期越来越多管理合同必须有这么一条。作为业主来说，坦率地讲，我个人认为这条对于管理公司的约束事实上并没有那么大。因为通常来讲，条款的话，都是酒店的预算是不是完成了。另外在竞争组别当中是不是达到90%，85%?看上去挺严格的一条，但是真正做起来的时候，我觉得并没有那么严格。比如说在完成自己的预算，碰到大的情况来说，6月份有一个调整预算的可能，通常酒店完不成预算的情况，不太容易发生。第二个在竞争组别的时候，我们在选择竞争组别的时候，通常会考虑酒店在什么地方。不会选那些半岛，华尔道夫这样的经典放在这里。我觉得对业主来说并没有特别有利的地方，对管理公司也没有很大的约束力，但是这条放上去可以避免一些极端的问题出现，这个点是蛮有用的。

　　另外对业主来说，这条反过来督促业主，事后不如事前，事前把酒店经营搞好。远远比拿着条款去惩罚他们好的多了。

　　周涛：在唐总发言里面，我们捕捉到一条信息，6月份有修改预算，不一定所有酒店都可以接受这条，但是有一个可能性，有那么一种考虑在年中是可以调整预算。这个大家都要想一下怎么去看问题，怎么样设定游戏规则。下面问题是给Rene。我们刚才说了业绩时，唐女士提出两个标准，第一个标准已经实现的比例跟预算的比例，看看有多大的差异，一般来说80%，90%，我们说GOP的量。第二个标准是RPI，或者是RGI,Rene你觉得是在两者之间是怎样的关系或者两者都可以实现?在大部分并购里面RGI或者是RPI，一般会使用GOP实现的比例跟预算的比较。在两个标准之间是一个和还是一个或?

　　HAMA中东及非洲会长René Beil

　　Rene：尽管合同里面有不同的条款，他们的目标就是希望能够增加我们的水平，作为资产管理公司，如果看业绩的测试，我们希望运营商能够负责每个月、每个季度、每年的业绩，希望他们能够记得自己的责任，能够很好代表业主原来合同里面所达成的目标。

　　所以资产管理人要回到刚才所说的这点，我们不是说过多去干涉，而运营方他们已经有了多年的经验，他们也知道相关的程序，步骤以及日常的运营。并不是我们去干涉日常的管理，我们希望他们能够代表业主的投资战略，包括我们的股权通过不同工具来实现。我们可以看业绩测试，同时也会看遵循最佳的实践指南，这是我们的核心价值。我们也理解运营方的能力，以及我们的能力所在。而携手合作，我们相信业主方也可以从中获益。

　　周涛：我问了你两者之间是一个和还是一个或的关系，或者是运营方取一个指标。

　　Rene：取决于资产本身，我们希望运营方他们自己来选择。如果更多限制运营方，其实会束手束脚。我们希望通过携手合作达到我们的目标。

　　周涛：我明白了。我希望大家的讨论不要代表他们官方的头衔来分享，只是代表一个资产经理人。不要想着自己的官方头衔，业绩测试这个条款。一个是我们的GOP预算金额所达到的程度，另外一个指标在竞争群中，RGI做到的程度。管理公司会接受其中一个，或者是两个都放上，或者加上第三个标准，这个问题很尖锐也很难回答，大家要忘记自己的立场，作为局外人说，你觉得怎么合理，做一个阐述。

　　雅高酒店集团大中华区执行董事兼业务发展副总裁李德强

　　李德强：这个是相对比较难回答的问题，酒店管理公司所有条款不放是最好的。企业在一年里面会发生一些事情，远远超过GOP的预算，大家到底表现怎么样，我们要更好反应最后的结果。

　　周涛：李总之前的工作经验中，有没有第三种，第四种考核标准?

　　李德强：没有，很多条款在于大家真正的沟通去理解，就像管理合同里面，每次跟钱有关，大家都会争议比较多。其中还有一个，比如说双签的问题，业主希望尽可能有多的审批权，管理公司希望既然大家同意，最好花钱的时候就不要管了。很多国企对制度来说，他们花的每一笔钱要审计和审批。我们跟业主说既然这样，我们灵活处理，做一个折中的方式，酒店花的每一分钱，让业主去审批，业主也很烦，我们可以去设定一个规则，在管理公司来讲不需要去批准，超过这个数就要业主去批，这样会更加容易接受一些。

　　周涛：谢谢李总，我们为李总鼓掌一下，我们回到业绩考核这条，我想问一下杨总，在你的工作经历中，不光是自己的公司，你有没有看到在中国酒店业，由于业绩考核这一条，业主方终止的?

　　杨雪立：管理公司的概念，我要先明确一点，是国内的管理公司，还是国外的管理公司。

　　周涛：都可以。

凤凰资产管理总裁杨雪立

　　杨雪立：其实这种情况很多，我从业有20多年，中国酒店发展史上，以前业主方和管理方同一个公司是比较普遍的存在，后来产生了一些香港，港澳的管理品牌，然后产生了国内早期发展起来的管理团队进行管理，早期国内管理团队，通常帮人家去开夜比较多。那么，那个时候对财务的要求比现在更加严谨一些。也不是说现在，近十年来业主跟酒店管理公司谈的时候，中国业主所关注的焦点和管理公司关注焦点是两个不同的聚焦。合作双方聚焦点是很难聚在一起的，在酒店管理事情上面。

　　很多业主投资酒店的时候，他们是有大方向、大概念的，对整个地产版块或者对综合体的版块有一个大的诉求需要现金流的平衡。但是从酒店细微角度来说，开业以后，酒店还是要投入营运，还是有经营产出。回到刚才说的事情上面，是有的。因为管理不善，或者业绩达不到业主的要求，换品牌了，或者给遣散，因为业主现在管理合同，大家都知道，管理公司也好，或者业主也好，业主可以做的就是换总经理，在两家没有吵翻脸之前，因为业绩不好，换总经理的情况是很多的。但是前段时间因为业绩连续经营达不到业主要求，给换牌子。但是由于事件发生了以后，管理合同也发生了新的变化。

　　周涛：例子也是有的，就是换品牌，作为酒店经理人对换品牌很慎重，换品牌以后要从LOGO、系统等等重头开始。我对换品牌非常谨慎，而且大家背后所涉及的成本非常巨大，有的时候自己很难进行衡量的。作为资产经理人一定要考虑非常周全，业绩考核怎么设?我还想问一下王总，在这个条款里面是不是经常允许经营方补充的机会，如果达不到标准运营，运营商补足短板，这个是合理还是不合理?

　　王凛：我是很好的业主，我们很善良，我们从来没有考虑换品牌，但是我们换过品牌部，就是威尼斯的酒店，是因为合同期满了，我们决定不再续签，但是威尼斯酒店品牌应该走的是比较顺利。比较顺利的原因，除了总经理之外，100%的员工以及高级管理人员，他们愿意留下来跟我们。真正的资产不仅是财务的资产，人的资产也是非常大的资产，无形的资产也是非常重要的。更换是蛮重要的。我相信所有的业主当你决定的时候，也没有机会去补足它。

　　周涛：我们的讨论是对事不对人的让大家分享经历。王总提到了自己品牌，现在有很多的开发商或者业主，很多资产请国际品牌管理做自己的品牌。唐总最近推出了一个品牌，我想唐总分析下。

　　唐鸣：大部分的业主，房地产差不多一个方向，过去跟国际管理公司合作，拿地的时候，政府要求盖一个五星级酒店，而且是有品牌，周边的物业有一个很好的议价，可以覆盖到酒店的投入。过去高大上的酒店很多，我们也是其中一个。现在房地产从黄金时代变成白银时代，利润空间很少，我们开始注重投资回报，到底选择一个国际品牌运营酒店，给酒店本身运营带来多少好处，运营能力是不是足够强这是第一个考量。我相信很当国际品牌发挥很多的效益的时候，还是有很多业主会继续选择的。

　　反过来还有一些房地产商像我们一样发展三四线城市，那边的酒店国际品牌影响力有限，多少的业主方产生了自己品牌，而不再使用跟国际关系合作。现在房地产从重资产走向轻资产，投入比较少，回报比较快，也比较容易复制。很多国际管理公司开始做一些特区经营，我相信很多业主会选择酒店十年期到了以后可能会保留品牌。但是，运营管理靠业主来，品牌靠国际管理公司。我是这么理解。

　　周涛：谢谢唐总。我们把标准定的非常高，把标准定的高的话，回报又非常好。我们把问题给Rene，在中东迪拜有很多酒店品牌，而且迪拜是非常拥挤的市场，像北京，三亚，上海基本找不到那边的品牌。在迪拜，当你和国际品牌打交道的时候，有些品牌超过十几个区域当中的品牌，你会不会允许运营商将这样一个品牌部特殊化，或者做一个细化，或者是一个单品牌。打一个比方，如果区域当中只保护万豪，那么这个时候运营商可不可以在你旁边开一个万力，这个是中东情况分析吧，可不可以回答一下。

　　Rene：中东市场是非常拥挤的，应该说迪拜是非常拥挤的一个市场。回答你的问题，我们是怎么样选择这样一个不同层级的品牌。是不是有分层，其实没有。因为在迪拜，包括在多哈，或者其他的市场，一般是一个运营商一个品牌，在多哈那边就是这样的。确实迪拜已经成熟了，已经饱和。这个时候需要去限制同样的品牌，但是不会限制不同的品牌。

　　主持人：谢谢，对其他的相似品牌没有在管理合同里面写明，中国今后也会面临问题，一个酒店公司可能有30多个品牌，有时候对30多个品牌，他们做市场定位精准化是非常难的，一个母公司30多个品牌做细化管理是非常难的。关键点会有很多的。刚才唐总说了很好的话题。请李总补充一下。今天的问题很难，不好答，但是请大家忘掉自己的身份。

　　李德强：现在酒店总经理人才真的非常难找，业主有时候找到一个合适总经理方面比较困难的时候，管理公司可以推荐一个总经理。一种方式可以让业主更好运营酒店，同时通过酒店管理公司所派的总经理，更好帮助业主在运营中跟管理公司去磨合，起到一个非常好的润滑的作用。

　　周涛：我们台上的嘉宾都非常好，都没有拒绝问题，下面的问题有点难度，但是大家可以拒绝回答。第一个问题想问一下Rene，如果你是一个资产管理者，或者基金管理者，这个时候你被要求在2016年底的时候，管理酒店，你会在中国之外哪一个城市投资?

　　Rene：如果我有水晶球就太好了。考虑现在全球的挑战以及不确定性，还有油价继续下行。我们已经实施了低风险的战略，如果我们使用低风险的战略的话，我们会选择类似伦敦，巴黎。

　　周涛：只能选择一个城市。

　　Rene：伦敦。

　　周涛：李总如果你是资产管理经理，房地产基金经理，如果2016年投资酒店，在中国哪一个城市会做投资，简短解释一下为什么?

　　李德强：真的是非常难的问题，一二线城市酒店饱和度非常大。如果要投资，其实中国所谓三线城市中有一些比较不错的城市，而且现在是空白，如果以合适的品牌在这个城市投资，而且是先入为主的情况，投资回报还是不错的。

　　周涛：哪里?

　　李德强：三线城市。

　　唐晓玲：我只能讲投资还是在上海，我们公司有一些地在黄浦江两岸，大家投资还是看好再去投，因为我们的身份是上海地产酒店管理公司。

　　周涛：杨总你觉得哪里?

　　杨雪立：这个问题我想直接答，但是直接答是答不了。从你的角度来讲，就是一个地方的问题，但是我要考虑地价的问题，如果地价比较合适的情况下，那么我会选择深圳，上海。

　　周涛：选择一个。

　　杨雪立：我还是选择深圳。如果地价合适的情况下。但是目前前提是不可能的。现在投的地方很难，这个旗子不知道插哪里。

　　唐鸣：我一直想投一个，今天肯定投在北京，两个原因，因为我在上海有旗舰店，我希望北京有一个，我可以经常在北京看我的家人和朋友。

　　王凛：我不知道，我们是央企，我们要配合国家战略，国家要干哪里就干哪里。

　　周涛：非常好，不知道也是一个很好的答案。在座的各位可以说NO，如果想说的话可以分享我们。Rene从你开始说，喜达屋最后归安邦还是万豪，你可以选择一个字母是M还是A?还是不知道。

　　Rene：A，因为安邦是提供现金非常有吸引力。

　　李德强：最后董事会才能知道答案。

　　唐晓玲：我只能说现在也不知道。

　　周涛：非常好。

　　杨雪立：我还是比较赞同中国的企业。就是A。

　　王凛：我不在乎，我觉得都是好事情，A或者M都是可以。

　　唐鸣：我选择会A，我觉得中国企业进入国际管理公司肯定是好的尝试。

　　周涛：好的。我想我们的时间到了。谢谢大家!