如家为何选择私有化？首旅为何选择如家？110亿值不值？私有化后是否会构成行业垄断？旅业网为此采访了中国旅游研究院院长戴斌博士。

　　在美国纳斯达克备受低估的如家在4月5日宣布退市回到国企怀抱，消息发布不到24小时，一则“女子在和颐酒店遭陌生男劫持”的微博及视频迅速刷屏，引起公众围观，也让刚刚完成私有化的如家站在风口浪尖上。

　　以如家为代表的经济型酒店经过10年的发展，目前的确面临很多问题，管理、安全，甚至来自非标准住宿的围剿，私有化之后的如家会怎样继续稳步发展，而作为控股的首旅酒店集团会因为如家的加入有哪些改变？旅业网独家采访了中国旅游研究院院长戴斌博士。

　　1、如家为何选择私有化？

　　经济型酒店经过10年的高速增长，已经从早期的充分竞争发展到5、6年前的垄断竞争，再到现在的寡头竞争，也就是如家、7天，汉庭，锦江之星。这是行业发展的必然规律导致的。一个公司愿意接受私有化，是因为他的价值被资本市场低估了。从近期的资本市场来看，与对中国概念股的评价有密切的关系。自2013年开始，中概股在纳斯达克都有被低估的倾向，如家也不例外，这就构成了私有化的动机，目标是为追求股东利益最大化的理性选择。公司选择在美国上市还是中国上市，是上市还是退市，或者是私有化，这是正常的商业行为。

　　2、首旅为何选择如家？

　　从邀约方看，首旅的需求是扩大市场占有率，首旅酒店集团拥有高端酒店品牌，而经济型酒店却是一个短板，作为一个有影响力的酒店管理公司，往往会实行多品牌策略，一个是自己创品牌，比如铂涛自创了12个品牌，另外一个快速解决的办法就是并购。从首旅的角度来看，以对民营资本介入的方式，用增量的资源激发存量的活力，从而增强企业活力。

　　3、110亿值不值？

　　根据此前首旅集团发布的重组预案，首旅酒店、首旅酒店集团(香港)控股有限公司、首旅酒店集团(开曼)控股有限公司及如家酒店集团共同签署了《合并协议》，通过现金及发行股份的方式，以110亿元购入如家酒店集团100%的股权，实现如家酒店集团的私有化。

　　110亿，涉及到价值估值的问题。管理合约和营销渠道是可以估值的，铂涛并入锦江，是由供求市场的力量来决定的，首旅购买如家买的是未来的盈利能力，取决于资本市场和酒店销售者互相博弈的结果。只要是在美国纽交所符合公开、透明，合规，那就承认这个结果。所以如家的私有化和被收购是符合美国纳斯达克和美国证券交易委员会（SEC）的有关规定，可以认为这次并购已经充分考虑到流通股和中小股东的合法利益，这个价值是合法的。

　　4、私有化后是否会构成行业垄断？

　　在经济型酒店市场上，如家和首旅的联手是一个经济型酒店的公司和一个非经济型酒店为主的股份制合并，而不是7天、如家和汉庭的合并，没有直接改变经济型酒店的市场竞争格局；从市场份额上来看，如家酒店集团运营近3000家酒店，7天超过2000家，锦江之星超过1000家，汉庭超过2000家，在排名前四家经济型酒店中，如家的份额占到37%，消费者仍然有很大的选择空间。同样从37%的比例来看，如家也没有形成定价权，难以构成垄断，反而会构成锦江，汉庭这些经济型酒店之间，进入一个更高层次的竞争，即从早期的价格战，转到对消费者体验提升的关注。

　　5、1+1>2?

　　2015年铂涛加入锦江系，现在如家又私有化之后，必然对行业的格局和渠道产生影响。并购一个非常显著的诉求就是产生协同效应。对于首旅酒店来说，本身就有自己的会员体系，和如家的嘉宾卡体系加在一起，势必增加对其他OTA和分销企业的压力，进一步造成单独做渠道的公司的压力。反观经济型酒店，其利润本身都很薄，如果给了中间商很大的返佣，就会影响其自身经营；对于首旅来说，必然会打通各个品牌之间不同等级的酒店之间的会员共享体系。如家私有化之后，最大的竞争力体现在强大的会员体系对供应商的议价能力，通过集体采购形成规模效应，比如送洗衣服，酒店6小件、酒店日常运营等，这样可以把节省下来的成本投入到产品研发上，给客户提供更好的体验和更加安全的保障。这种行为，加上首旅定向增发的股价，整个如家的资本调动能力空前地增大，决策效率会更高。合并完以后会让企业更加有责任感，让中国的酒店更加有品质，更加有原创力。

　　6、强强联手可以摆脱OTA制约？

　　首旅全资收购如家，第一可以扩大品牌体系，增加市场上的影响力，扩大协同效应，变得更有影响力和话语权。进一步看，这跟携程，去哪儿，众信系的扩张有关系的。从产业格局看，在携程、艺龙和去哪儿合并之后，携程系慢慢形成体系；在众信、凯撒不断实施横向一体化战略的同时，酒店等旅游供应商的渠道体系，特别是直销和代理的比重面临调整与重构的压力，酒店采取的措施是反向收购，当OTA的佣金高到一定程度，从商业来说酒店就可以内部化了，变成自己的一个营销部；第二，当酒店规模做大，掌握话语权，掌握自己的营销渠道，而不依赖于OTA渠道，酒店就可以选择下架，当然这种两败俱伤的局面谁都不想看到。如家的私有化，供给侧的并购和重组，实际上是跟渠道商的并购和重组是同步的，是一种防御；只有做大之后，不依赖这个渠道，自己才可以做的更好。第三，从公司价值来看，对股东回报也就提高了。首旅并购如家，目标是激发首旅的活力，从而改变链条越长越求稳的国企心态；从行业趋势看，则希望是良性竞争，让企业成为更有价值，更有素质，更负责任，更为提高消费者权益不断创新的公司。